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运营=打杂?90%的运营人都跑偏了!

前两天 ,我以前团队的一个小伙伴兴奋的告诉我  ,她刚跳槽了  。目前已经从运营专员成功晋升为运营主管了 ,下面还带着1个实习生呢  !“终于告别打杂的工作啦  !”
对于刚毕业就开始各种“打杂”  ,至今已经一年半的她来说  ,着实不容易  。但当我在聊天中了解到她新工作的具体内容时  ,高兴的心情逐渐的消退 ,取而代之的是担心 。
在我看来  ,除增涨了几千块钱工资之外  ,她跳槽前后其实都是处在运营的最基础层级 ,即专项运营  。
所运营人究竟应该如何规划自己的职业发展才能不跑偏呢  ?
本文2400字  。
在我的新书《运营的套路:从想法到产品落地全程解析》中我也提到了  ,运营工作最重要的就是了解其目的以及其背后的价值 。运营人所谓的职场晋升亦是如此  ,每一次所谓的晋升  ,都要有其价值  。
在我看来  ,这种价值体现在晋升者运营能力和职责范围的拓展升级上  ,而不是简单的职位名称变更和涨工资  。职位和工资调整只是运营能力和职责变化的附属品而已  。
怎样看待运营能力的升级  ?职责范围的扩大又是如何识别和界定的呢  ?
要搞清楚这两个问题  ,我们需要先弄清楚运营工作的核心目的:推动产品的发展  ,帮助产品实现用户价值的最大化  ,进而充分满足用户的需求 。在产品生命周期的不同阶段 ,运营人都要围绕核心目的针对性的制定计划和开展工作  。
一、运营能力
围绕着运营工作的核心目的  ,我把运营能力分为4个方面 ,如下图所示  。

产品运营包含了我们对产品的理解和定位  ,对产品目标用户的把握程度以及具体的产品功能、内容和服务带来的用户体验等等的掌握、运营以及持续优化  。
2.、市场洞察
市场洞察包含了大到宏观市场动态咨询的掌握和理解 ,小到竞品和潜在用户的定位、分析和运营等等  。在培育市场的初期  ,需要的是对用户行为的培养  ,主要采用的手段包括教育、补贴等等 ,伴随着市场成熟度的提升和用户行为习惯的养成  ,教育和补贴就显得很鸡肋了  。
产品在运营层面就要专注用户需求的深度挖掘和扩展  。另外  ,有些行业  ,比如彩票、房产交易等  ,受政策法规的影响非常大  ,而这些政策法规的出台频率和周期很不确定  。如何及时获取(甚至提前预测)、理解吸收并且响应进化产品 ,这些都是实打实的硬功夫  。
3.、业务本质
业务本质其实是对产品所在行业的业务掌握情况  。伴随着产品越来越垂直  ,产品对运营人员理解和把握业务本质的要求越来越高 ,例如同样是社区型产品 ,汽车之家猫眼电影、知乎和宝宝树之间的业务本质和行业知识是完全不同的 。而很多诸如金融、地产等范围交广、复杂度较大的行业更是需要运营人员投入大量的精力去学习和探索  。
4、人际关系
人际关系提现的是运营人的综合素质和执行能力  。对内包含与产品、开发、视觉、用研、推广、商务等等部门相关人员的关系维护与项目推动;对外包含与业务上下游代理、供应商等合作伙伴甚至与一些竞争对手的关系维护;对上包括管理老板的预期、权利和资源的获取等等;对下则包含人员的激励、考核、任务分配等等 。
以上四大方面还可以拆解出很多细分的能力 ,受篇幅限制这里就不详细说明了 。相信大家都能够清晰的明白 ,对产品的理解越深、市场的关注度越高越明朗、行业知识和对本质的理解越清楚、人际关系的处理越能够做到左右逢源  ,你的综合运营能力就越强  。
二、评估运营能力
那么如何能够看出你对产品的理解程度、对市场的把握、对行业的理解和人际沟通的能力强弱呢  ?
在我的团队里  ,主要通过项目的运营情况来评估运营能力  。它包含两个维度:项目目标的完成度和项目目标所处的KPI层级 ,详情如下图所示 。

1、KPI层级
从上面的图中可以看出  ,同样都完成了项目目标的90%  ,如果所负责项目的目标所在KPI的层级越高 ,则体现出这个运营者的能力越强  。所谓KPI层级 ,是指从产品大目标KPI一层一层拆解下来的各级KPI 。
例如 ,产品的总体KPI是交易额(流水) ,那么从交易额拆分下来  ,包含了用户的拆解和品类的拆解  ,这两个方向还可以继续往下拆解  ,例如用户可以拆解为新用户和老用户  ,新用户还可以按渠道拆解  ,老用户可以按消费层级拆解  ,也可以按活跃周期拆解等等  。
从下图中可以看出  ,距离最大的KPI(交易额)越近的KPI层级  ,所承担的责任越大  ,需要完成的运营工作的复杂度越高  ,兼顾的项目越多  ,对交易额达成所产生的影响也越大 。所以  ,KPI层级越高  ,所需要的运营能力越强  。

2、项目完成度
除了KPI层级之外  ,另一个维度是项目目标的完成度  。在相同的KPI层级中  ,项目的完成度越高(成果越接近目标)  ,则体现出的运营能力越强  。
例如  ,A和B两位同学各负责一个S级渠道的运营  ,KPI都是每日1000个新支付用户  。一个月下来 ,A累计完成了21000个新支付(目标的70%)  ,B完成了24000个新支付(目标的80%)  。A和B运营能力的强弱也就不言而喻了  。
对于很多无法量化成果目标值得项目  ,更多的是看项目完成的时间长短和结果的满意度  ,这就依赖于运营负责人的经验和能力了  。
三、最后
所谓运营人的发展 ,我的理解  ,其实就是你说负责的项目目标在整个产品的KPI层级中不断向上提升  ,从一个渠道的运营到所有渠道的运营  ,再到负责整个新用户交易额的提升  ,再到所有用户交易额的提升等等  。
层级不断的提升并且能够很好的完成每一项KPI  ,你就在成长和发展  ,你的薪资和职位也就自然而然地会上升  。
那么 ,要如何才能让自己不断提升  ,逐渐负责更高层级的KPI呢 ?在我看来  ,除了培养自己的产品运营、市场洞察、业务知识和人际关系能力外 ,我们还应当在工作中养成自我突破的习惯  。
所谓自我突破  ,就是在你负责单个渠道的新用户交易额时 ,能够思考它的目的  ,并认识到它对新用户交易额提升带来的价值  。进而以该渠道为基点  ,不断总结经验、举一反三 ,积累经验教训后  ,通过各种渠道影响到其它渠道  ,进而对整个新用户交易额的提升产生影响 。
而不是鼠目寸光  ,只盯着自己的渠道和那1000人得KPI打转  。当你在完成自有渠道的KPI并且开始对其他渠道产生影响的时候  ,你就已经具有了竞争更高层级KPI的潜力并且让领导关注到这一点了  。当有一个更高层级KPI需要人来负责的时候  ,领导自然会考虑让你来负责  。

本文作者@刘芝亮  由(青瓜传媒)整理发布  ,转载请注明作者信息及出处 !

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